工程項目是企業(yè)實現發(fā)展愿景的載體，經營工作則是企業(yè)完成經濟指標的龍頭。集團公司“十二五”規(guī)劃要求我們實現跨越式發(fā)展，而面對外部投標環(huán)境競爭日趨激烈的現實，以大集團大經營為紐帶的理念順理成章地成為了公司2012年經營工作的主題。
    一、以政策為導向，以集團為平臺，找準市場定位。
    當下，國家對房地產行業(yè)仍然堅持宏觀調控取向不變的政策，并且絲毫未見松動的征兆，繼續(xù)把房建作為主業(yè)勢必會約束發(fā)展。而國家保障性住房、公租房建設的全面啟動，恰恰提供了一個千載難逢的機會。2012年，云南省要啟動40余萬套保障性住房，云南建工作為本土知名的施工企業(yè)，強大的實力和多元化的資源使其在工程總承包、投融資、政策支持等方面都有著其它任何施工企業(yè)都無可比擬的優(yōu)勢，作為集團旗下綜合實力名列前茅的子公司，我們更應把握機遇，準確定位。因此，今年的經營工作必須站在集團層面來參與。一是要集中優(yōu)勢資源，配合云南城鄉(xiāng)建設投資公司，多承接保障性住房，對重點項目按行業(yè)、地域劃分，逐個擊破。二是在參與集團層面經營的同時，積極開展自身經營，通過干好工程，經營好傳統(tǒng)市場，鞏固、發(fā)展穩(wěn)定客戶。
   二、上下聯動經營，發(fā)揮統(tǒng)一作戰(zhàn)的合力。
   公司目前的經營工作呈現一個特點，即依靠公司層面展開的經營多，而基層單位的經營力度不夠。導致這種局面的原因如下：一是基層主要領導變動頻繁，使經營工作無法形成連貫的系統(tǒng)；二是基層單位畏難情緒重，主動經營的意識不夠，產生了“等、靠、要”的錯誤思想；三是經營思路不夠清晰，沒有形成提前策劃、上下聯動、分層攻關的完善經營體系；四是沒有利用好人脈資源，導致無法掌握準確信息，市場分析缺乏依據導致信心不足。要改變這種局面，就必須完善經營考核機制，簽訂責任狀，從上至下地分解指標并責任到人，依托公司平臺形成上下聯動的經營模式。在經營過程中要加強溝通，保證上下信息的對稱性，避免資源的人為流失。 
   三、要把經營項目轉變成經營資源。
   云南建工的優(yōu)勢是整合各方面資源，包括融資、多文化產業(yè)支持、政府扶持等。過去，我們只會從某一項目的信息分析、接洽業(yè)主、參與投標、中標后施工這一過程就事論事的經營，這樣單純地搞經營，離集團2012年確保400億、力爭500億的目標相差甚遠。這就要求我們必須站在集團的高度經營，從單一的項目經營變資源經營，即按地域、按行業(yè)全面開展經營工作，把地域、行業(yè)的政府關系、人際關系，主管部門等資源經營好，同時依靠國企的品牌把項目做好，堅守一方陣地，這樣只要該地區(qū)、該行業(yè)有項目，投標就有勝算。目前各個地方的保障性住房大量由建工鄉(xiāng)投代建就體現了這一集團優(yōu)勢。因此，經營資源，做好項目，維持穩(wěn)定的市場才是建立可持續(xù)發(fā)展市場的上上之策。

             作者 公司副總經理 張迎躍